Permanent wildwatervaren
7 april 2017
Robert de Muralt en Marie Louise Dechesne
Van een maakbare samenleving
Nog niet zo lang geleden gingen maatschappelijke ontwikkelingen voor ons gevoel nog niet zo snel. Op planmatige en gestructureerde wijze konden mens en organisatie zich ontwikkelen en vooruitkomen. In die periode was de omgeving redelijk voorspelbaar en konden problemen door middel van feitelijke kennis worden opgelost. De juiste oplossing was voor iedereen duidelijk. Iedereen wist waar hij/zij aan toe was. Er was een duidelijke hiërarchie in de organisatie en de werkzaamheden konden rechtlijnig gemanaged en gemonitord worden.
Veranderingen gaan sneller en zijn minder lang houdbaar
De afgelopen drie decennia heeft de maatschappij, mede door de ontwikkeling van de ICT, zich zodanig ontwikkeld, dat van een maakbare samenleving geen sprake meer is. Veranderingen gaan veel sneller, zienswijzen zijn veel minder lang houdbaar, waardoor er een continue behoefte aan nieuwe informatie, ideeën, producten is ontstaan. Deze behoeften zorgen ervoor dat de maatschappij veel dynamischer, complexer en veeleisender is geworden.
Permanent wildwatervaren
Het gevolg hiervan is dat organisaties en mensen, veel meer dan vroeger, moeten meebewegen om aansluiting te behouden bij diezelfde samenleving. Steven Covey noemt dit ‘Permanent wildwatervaren’. De ontwikkelingen gaan zo snel dat ze voor veel organisaties gewoonweg (nog) niet zijn bij te houden. Zoals in mijn vorige blog al gemeld blijkt dat naar schatting 70% van alle projecten en verandertrajecten mislukt.
Organisaties kunnen de ontwikkelingen gewoonweg niet bijhouden
De ontwikkelingen gaan zo snel dat ze voor veel organisaties gewoonweg (nog) niet zijn bij te houden. Vaak zitten ze door allerlei belangen, zekerheden, structuren en financiële afhankelijkheden gevangen in het ‘oude denken’. Het ‘oude denken’ van: controle houden, meten is weten, hiërarchische structuren, winst als belangrijkste oogmerk, shareholders tevreden houden, medewerkers als productiekapitaal, interne concurrentiestrijd, de baas tevreden houden, individuele koninkrijkjes, et cetera.
Resultaten vallen vaak tegen
Op basis van het ‘oude denken’ wordt ingezet op organisatieverandering en –ontwikkeling en blijken de resultaten vaak tegen te vallen. Sterker nog. De maatregelen werken vaak averechts getuige de onthutsende cijfers in mijn vorige blog. In veel gevallen gaat dit ten koste van de medewerker. Goede (talentvolle) medewerkers gaan hun heil vaak elders zoeken of worden zelfs ontslagen omdat ze niet in de controlestructuur passen of hun baas niet tevreden weten te houden.
De wereld is niet maakbaar
De paradox is dat de ontstane complexiteit ervoor heeft gezorgd dat de wereld niet maakbaar is en zich niet meer laat beheersen door het ‘oude denken’. De praktijk wijst telkens weer uit dat de werkelijkheid anders is en dat veel maatregelen, op basis van het ‘oude denken’ niet of alleen in mindere mate gewerkt hebben. Complexe omgevingen laten zich helaas niet gestructureerd besturen.
Alleen de mens kan het veranderen
De conclusie is gerechtvaardigd dat een slechte prestatie niet ligt aan het systeem, of aan een technische of bedrijfskundige oorzaak, maar aan de mens. Alleen mensen hebben het bewustzijn en zijn in staat om veranderingen door te voeren. Dit betekent dat mensen in organisaties op een andere manier naar vraagstukken mogen gaan kijken.